高德注册——好的账务是高层决策的基础


个人简介:高德注册,出生于台湾,美籍华人,德州大学奥斯丁本校MBA,美国注册会计师,有将近30年的各级账务管理经验,现任华为公司账务副总裁,账务流程BPO。

投我以木桃,报之以琼琚

       :能否谈谈您的个人经历?
       :我出生、成长于台湾,念完本科并工作两年后,获得了到美国读研的机会,拿到工商管理硕士(MBA)后留在美国发展。先做了三年审计,然后到了R国际公司,在其通信业务部门从事了12年的账务管理工作。然后又到日本F公司在美国的通信业子公司,做了13年的账务管理。我大学本科读的是企业管理但偏财经方向,美国研究生读的MBA则偏会计。由于学了很多会计的课程,就去参加并通过了美国的CPA考试,也因此走上了账务这个专业道路。我觉得自己很幸运,既在东方文化下成长,又有机会接触西方文化,这对我的人生影响相当大。

       问:是什么样的原因促使您选择了华为?
       答:应该是民族情节吧。70年代我去了美国并留在了那里,在西方公司做了将近30年后,随着时间的拉长,越来越觉得心里少了些东西,这种感觉很难以文字形容;我在中华文化下成长,却没有为它做过什么,所以很想为中国的发展尽一分心力。在08年的时候华为给了我这样的一个机会,家人也非常支持,因此来到了这里。

       :来到华为后有过不适应么? 
       :来华为我的确经历了一段适应期,遇到过不同的困难,但还是选择留了下来,如今一眨眼已是5年多。我想这是缘于彼此的接受与信赖。华为愿意给我机会,让我利用在美国积累的专业及管理方面的经验,融合华为特点及所处的大环境,结合双方之长。在华为,两任CFO都告诉过我同样的话“你只要做你认为正确的事,我们绝对支持你。会计有其专业的判断,在会计处理上,你做出这个判断,负起这个责任。”这让我铭感五内,也极大程度地降低了我适应的困难度。
       在这五年中,我也能看到华为越来越像一家国际公司,它能尊重不同文化之间的差异,也能主动营造多元化的氛围,我相信,今天一个像我一样的外籍员工,一定能比我当时更快地适应华为。

账务的价值不仅在于簿记

       :您在华为的这五年看到了什么变化?
       :外界传言中华为很“可怕”,来到华为后我发觉所谓“可怕”并不在于它的价格(当然价格是一种优势),而是在于员工对公司的向心力,在华为看到员工自发自动地贡献,这对我是非常大的刺激。
       美国公司的一个特点是公司运作主要依赖制度,其制度的设计与制度之间相互的平衡与检查非常值得我们学习。所谓制度,也就是流程,是指到哪一步该做什么、如何去做。当一个公司的运转完全靠制度时,事情就被简化了,避免或减少很多无谓的判断、协调、争执,工作就会变得更有效率。
       这五年来,我看到一个非常明显的趋势,就是我们的公司运转正逐渐从靠人朝流程化迈进。流程化也就是制度化,是指把做事的方法固化下来,而这个固化不仅是指高层的决策,更是指执行层面操作的固化。我很欣慰地看到华为今天在朝着流程化方向努力,当然流程化还需要时间。

       :如您所说制度化需要一定时间,那么在这样一个由人治到“法”(制度)治的阶段,是否需要一定的妥协?
       :一定要的。举个例,在不违反会计准则要求的前提下,我们对于准则的解释与运用可以存在一定灰度(即妥协),但如何妥协则需要把握。在美国运营商CFO的经历,给了我到一线实际感受的机会,让我发觉原来不管我多么认同会计处理不能跟实务脱节,可是在执行上还是难免过于理论、少了务实。这段经历也让我意识到,在不改变对会计业务准则遵从的前提下,必须考虑业务前端遇到的实际困难的重要性,在设计会计处理方案时多倾听各方的诉求,以求更加全面周到,这也是一种灰度的把握。

       问:这意味着对于账务人员要求会非常高。
       :肯定的。会计不是个零或壹的结果,其中还涉及很多判断,同样一个场景,三个月前做出的结论和三个月后做出的不见得完全一样,任何一个决策所需要考虑的因素很多。有人以为会计只是很单纯地记录交易,那是簿计,是流水帐,只是会计工作的前半段;会计对于企业的真正价值在于将这些记录下来的数据转换为公司决策的基础,带来增值。账务不能只是簿记(bookkeeping),必须要是会计(accounting);因此除了要保证信息的完整性、准确性、一致性和及时性之外,数据还要能让人看得懂、用得了。换言之,作为一个会计人员,除了了解自己公司本身的交易如何核算,还要进一步了解别人如何核算,根据他们的财报信息做系统、科学的归纳分析,以让账务数据可比、可用。

专业成长没有任何捷径

       :一般人看账务是一个非常枯燥的工作,而您能积累三十年成为账务资深专家,您是怎么做到的?
       答:三十几年的路程确实是不短,我能够维持在同一条路上,是因为我认为世上没有完美的工作,反之,也没有完全无趣的工作。心态很重要!喜欢,自然会产生兴趣,忽略那些令你不愉快的小事。不喜欢,就会聚焦于不快的细节,将不快放大,完全取决于一念之间。
       会计原本并不是我规划的职业生涯,一开始只是一份工作,我的兴趣是在这个过程中逐步培养起来的。会计的基本准则不多,但彼此之间互相交织、影响,衍生出很多不同的应用。把这几个准则搞通了,就会发觉其中的连贯,用它们来做分析、判断并决策也能够万变不离其宗,而乐趣也就在于这个判断的过程,在判断的同时就把责任担起来了。
       当然不是每份工作都适合每个人,如果你试完后确定你真的不喜欢,那就换份工作,人生只有一次,没有必要太强迫自己不开心。

       :对于普通员工的专业成长和职业生涯发展,您有什么样的建议?
       答:专业成长没有任何捷径好走,只能靠累积,而累积的过程必然会磕磕碰碰,不停犯错误,再从错误中学习。你可以从别人那里学到经验,但只是参考,不会印象深刻,真正能记住的只有亲历过的、犯过错误的,所以大家不要怕做错,经验都是在错误中累积起来的。
       学校的教育是基础,实践是运用。一个好的mentor很重要,碰到问题时如果能有一个mentor解释给你听,与你分享他的经验,会节约很多时间;当然师傅领进门,修行在个人,你用了多少心,才会有多少回报。会计是一个对耐心要求很高的专业,天赋高的人,大概花三年时间能有个靠谱的把握,而一般人可能需要五、六年才可以把大多数会计准则中间的逻辑、原则看清楚。
       在职业生涯的规划方面,建议设立一些更实际的目标,一步一步来。玉石是不会被埋没的,平时就要为一个未知的机会做准备,机会来了才有可能把握它。

       问:目前华为账务体系,如何从组织层面保证专家的成长?
       答:华为公司横跨研发、制造、销售、服务,产品丰富,账务处理非常复杂,这就为员工提供了获取专业知识的机会,而且公司仍在快速发展中,也为员工提供了上升的空间。
       此外,公司目前极力主推轮换制度,能让员工在不同岗位实现知识的全面性,为员工提供了成长为专家的可能途径。个人认为公司的轮换制度大方向是绝对正确的,但节奏上可以有些不同的考虑,不要太偏向于以时间为衡量标准,而着眼于个人能力的把控。我认为最好是等到员工在一个模块有相当的了解后,再考虑在相关性较高的模块之间轮换,这在时间上的要求可能因人而异。
       再有,如前所述,mentor非常重要,mentor不见得指的是个人,也可以是课程。我们在课程开发上,可以更具有针对性,例如同一课题分不同层级,针对不同受众。

       问:目前华为账务体系正在试点流程实体化,分设了账务总裁和BPO两个角色,作为账务BPO,您如何理解?这跟专家成长有什么关系?
       答:我想流程实体化有很大一部分目的是为了让专业与业务能更密切的结合,BPO跟流程实体化应该是同一件事,two sides of a coin,我们前面也稍略地谈过流程和制度化的重要性。以往业务中心,亦即L3的流程Owner,负责设计流程、方案与制度,交由各共享中心执行,但由于业务中心对执行没有管辖权,另一方面对设计出来的方案如何落地,是否收到成效亦不担负责任,因此在设计和执行之间难免会产生一些落差。
       账务是个专业性很强的组织,处处需要专业的判断,流程实体化是为了让专家能更多介入流程,发挥其独特的价值,另一方面也希望透过流程的拉通,提升专业能力的累积,培养出更多的专家。
       流程实体化要深入到哪个层级,目前还没梳理清楚,但相信朝着这个方向走是正确的。流程实体化也可能会对于账务组织带来一些架构上的改变,以前共享中心聚焦于地理位置,是账务管理部的一个延伸;
高德注册如果以后按流程来分工,考虑成立共享中心的要素可能会聚焦于专业能力需求、人力资源获取,效率成本匹配,亦即根据流程特性建立各自对应的处理中心(process center)与能力中心(CoE)的组合。由于目前还是处于试点阶段,还需要很多的思考。

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