高德主管西欧智慧城市项目规模突破记

  2018年11月初,高德主管随着一张写着“A电信 德国D市智慧城市战略项目规模突破”的喜报出现在公司内网上,很多想要取经的电话接踵而至,这对项目团队来说,实在是莫大的鼓舞。
       很多人都问了我同一个问题,你一个做A电信运营商转售业务的,怎么就做成了我司在西欧最大的智慧城市项目呢?面对这个问题,我仿佛做了一件不该我做的事,但好像又做了一件对的事,角度不同则答案各异。但是对于我们团队来说,这个项目就是一次“穷则思变,变则通达”的真实写照。
  运营商转售主业长时间突破无望,不甘心坐以待毙,从何处寻找出路?如何拓展欧洲政府客户?怎样提高自身能力?到最后如何回归业务正途?作为项目PD的我,试着将项目一年以来的运作打法以及自己在项目中的一些心路历程诉诸于笔端,和大家分享一二。企业市场的打法变化万千,笔者只是一家之言,希望借此良机抛砖引玉,与大家共同学习共同成长。

人穷志不短
  穷,哪里穷?人穷,财穷,客户关系穷,转售环境穷。
  2017年组织调整,我们团队人力由10人逐渐缩编到2018年的3人,即一名主管+一名客户经理(Frank Willi)+一名产品经理(涂强)。以3人之力需要打通A客户两大流程,即Sell in(面向管道销售) 和 Sell through(总代理商发货)。在我负责的客户内部约有100多个产品目录,想打开Sell in的业务,就需要把我司的产品准入到运营商每个产品目录中去,涉及到运营商的技术、采购、合同、销售等相关部门,整条决策链上约有几十人的客户关系需要打通。如果再加上Sell through,需要维护大量销售人员客户关系。以3人之力打通这两大流程,实在困难重重。
  而对于运营商来说,新增一个供应商面临着巨大的工作量,例如,投入人力POC,打通流程、上架、教育培训内部的售前售后员工,每个环节都是有成本的。对于有现网供应商的运营商来说自然不愿投入新增成本,而我们内部也没有相应的预算投入。而且运营商客户对不是必须的方案,十分审慎,我们要推动非常困难,转售环境并不理想。
  我带领销售团队的风格向来只用数字说话,其他的个人能力再好如果体现不在数字上也是枉然。困难,困在家里就是难,出路,走出去才有路,是困在原定的进攻路线,还是出去走小道包抄快速突破?我和我的团队毅然选择了后者,既然正面进攻时间长见效慢,我们何不尝试通过最终客户来“曲线救国”?只要我们能找到一个有相当分量的客户,让客户影响运营商,运营商还是会重视我们,和我们合作的,这是我们当时的策略。可是去哪里找有分量的客户呢?指望从代表处企业业务搞个客户基本没戏,既然没有资源,我们只能靠双手创造资源,拓展最终客户,也因此我们被逼成了“不务正业”的人,由拓展渠道变成了拓展直销。

一个不起眼的客户带来的契机
  说到变,其实是惶恐不安的,纵观历史,变的结局通常是不成功便成仁,我们也不知道将踏上的是艰难险阻的道路还是一条康庄大道。但是在业务打不开的局面下,我和兄弟们知道,我们必须做点什么以求解局。
  穷则思变,首先要转变的是思路。我们不再局限于客户是A 还是最终客户,来者皆为客,谁能带来我们解困的火种谁就是上帝。
  选上智慧城市这条路也实属偶然。
  2017年CEBIT(汉诺威电子展)上,华为展台人头攒动,由于德国是主场,我们邀请了200+的A客户访问我司展台。其中一个解决方案主管带来了一个不起眼的客户,说要做智慧城市。说实话当时我们是不认可这个机会点的,因为我们和A客户在智慧城市业务上发展的情况就是血淋淋的教训,智慧城市谈了三年了,市长随便见,客户关系也够好,可是连立项都没有,一问就是没钱,更别提订货了。但是出于职业的素养,还是安排了解决方案经理一一讲解了我司各类解决方案。华为公司长而全的产品线以及在多国的成功经验还有良好的国际形象似乎打动了客户,客户要求会后再做一次深入交流。于是我们开启了与客户直接对话之旅,打破只拓展A客户不拓展最终客户的束缚。
  会后一番交流,我们发现这个客户来头不简单,也非常有诚意,他们想做的是一个5年预算X亿美元的大项目,这简直是意外的惊喜。似乎也印证了那句,出路,出路,走出去才有路。机会点闪现,如果你不是绝顶聪明的洞察者可以快人一步洞察先机,那么不如做一个不放弃的耕耘者,也必将有所收获。
  智慧城市是一把手工程,缺少了一把手的支持项目举步维艰,如何能与一把手对话?设想一下,假如市长问你如何帮助我市企业实现产业转型,提高政府效率,而我们的客户经理却答:我们有政务解决方案和中小企业解决方案。这种鸡同鸭讲的尴尬对话实在难以想象。因此我们只能跳出自身,拓宽自己的视野,不再着眼用解决方案去打动市长,取而代之的是站在市长的视野去思考问题,才能看清全局,才能得到他的支持。
  西欧的智慧城市建设,市长在进行投资之前就要考虑投资回报和社会回报等多方面因素,例如,服务社会、便民、经济转型、选票等。我们提出了四大措施来推进智慧D市的整体进展:帮助D市在国际上建设城市品牌;建设高效的城市管理平台;打造宜居城市;助力城市产业转型。四条一出直击要害,于是市长在2018年1月第一次访问华为的时候就签署了智慧城市合作MOU(备忘录)。

策略变了,打法也要变
  我们很多销售总喜欢问一个问题:Mr.客户,您的需求是什么?我们怎样才能帮到您?你看我们有这个方案,也有那个方案,您看看哪个适合?在我看来,这种看似正确的提问,其实是一种懒惰,把本该自己洞察、思考然后得出结论的问题扔给客户来回答。
  难道客户比我们更有动力去思考这些问题吗?沿用着这样的作战思路,也许我们能成功地销售一些智慧路灯,或者智慧停车,或者智能抄表等割裂开来的解决方案,但是很难锚定客户在智慧城市上纵深发展。所以我们从一开始就不是传统地向客户宣讲我们有XX智慧城市解决方案,取而代之的是扔给客户一个问题“假如你的智慧城市包含,交通、教育、能源、政务、城市IoT等几块,如果我们随便拿走两块业务,那么这个城市是否还是智慧城市?”客户肯定会说,这还是智慧城市,只是不完整。而我们接着又问:“假如把智慧城市用于承载交通、教育、能源、政务、城市IoT等几块业务的云平台拿走,这还是一个智慧城市吗?”答案显而易见。于是我们“一云一网三平台”的智慧城市拓展策略也正式提出。我们不再问客户你需要什么,而是改变打法,告诉客户你需要“一云一网三平台”的解决方案。
  以前我们翻来覆去只谈解决方案,个人认为那叫做买卖,而现在我们才是真的在做生意,做行业商人。

打法变了,能力也要变
       正如上文所说,我们提出了4项措施落实城市智慧化,但是空谈措施不谈落实那是耍流氓,如何落实是一个巨大的挑战。团队核心成员只有继续变革,改变自己知识结构,构建更强大的自身和团队能力。从我们对项目认知来看,我们需要提高五大能力,顶层设计能力、合作伙伴引入能力、生态系统构建能力、防卫体系构建能力。

构建顶层设计能力
       不谋全局者,不足谋一域。顶层设计,其字面含义是自高端开始的总体构想,不是闭门造车,更不是拍脑袋,而是从全局的角度进行总体架构的设计,对总体架构的各方面、各层次、各要素、各促进因素、各限制因素等进行统筹考虑和规划,是政府由宏观到微观的规划过程。以我们团队当时的知识结构和经验积累自然不足以担此重任,可是没有相关的顶层设计,项目就没有清晰的目标和路标,如果缺少了指引很容易使自己和客户都失去信心。一纸求助,我们找到了公司负责智慧城市行业解决方案的郑志斌博士,加上西欧政府&公共事业系统部主管文安邦的积极助推,郑博指派的智慧城市顶层设计专家赵青迅速到位,我们的顶层设计团队算是初具雏形了。
       而此时,客户也在拉通市里的大学、科研机构、市政公司规划发布自己的Digital Master Plan。时不我待,我们立即约见各个相关部门展开交流,毫无保留地将我们的方法论、成功经验等传授给客户,并帮助客户完成了他们的首版智慧城市蓝图,此举成就了客户,客户收到了不少正面评价。

生态系统构建能力
       智慧城市不是一个简单的工程,而是一个长期的复杂的系统集成过程。如果某一供应商说凭一己之力可以完成,那是天方夜谭。要构建生态系统就需要积极引入合作伙伴,需要有开放的胸怀。为了帮助D市构建智慧城市生态系统,在市长第二次带队访问华为的时候,我们邀请客户参观BYD云轨,帮助他们构筑新型城轨交通,参观EHANG无人机,帮助他们发展城市应急系统和快递业务,我们还连接了D市和上海J区政府,让他们形成了友好互访,创造更多经济文化交流机会。除此之外,我们积极联系其他中资或者当地企业进行技术交流并引荐给客户,同时我们也帮助D市分析投资热点和消费趋势等,帮助D市寻找投资,并接洽相关机构,帮助客户找到钱我们才能有钱赚。
      在以前,这些动作都是不可想象的,带着自己的客户去访问其他合作伙伴几乎不可能,因为卖的不是自己的东西,从考核上也算不到一分钱。但是为什么我们现在却这样做了?不妨换一个角度来看,风物长宜放眼量,正是因为有这一系列的动作,反而补齐了华为的短板,并增强了客户智慧城市的生态系统,更进一步推动了我司在项目中的地位。因此站在全局视野上来看,这是非常重要的一个环节,我们从技术、经济、文化、政府间交流等方面,全方位地围绕客户打造智慧城市生态系统,虽然短期成效不明显,但是长期来看将有巨大的回报。

构建防卫能力
       我们怀着开放的心态构建生态系统,并不意味着我们毫无防御体系。我们从两大方面构建防卫能力。首先,莱茵云防御体系。我司已经为客户建成了莱茵云,作为承载智慧城市的各方数据的平台,所有智慧城市的应用,无论是新入合作伙伴的应用,还是自己开发的应用,都必须基于莱茵云平台来开发,如果不能运行在莱茵云上就无法参与项目,这也意味着,随着智慧城市业务的不断扩大,我司的云也在不断扩容。其次,JIC(Joint Innovation Center)防御体系。我们向客户提议,由副市长、市政公司、大学、华为四方面一起建立一个JIC,用来承载展厅、方案设计、技术验证、技术开发、供应商认证等五大功能。

酒好也怕巷子深,配合媒体显成效
       媒体,我们既熟悉又陌生,熟悉是因为天天都能接触到它,陌生是因为不知道如何使用它。传统的打法是发现项目,催熟项目,签约,而在此项目中,由于媒体的介入,为催熟项目起到了巨大的作用。如果你现在打开网络搜索“华为+D市”约有152万条相关信息,其中还有英语、德语、意大利语等不同新闻版本。除此之外,Youtube等上也有大量视频。记忆最深刻的是,当市长第一次访问华为,行程结束两个小时后全球媒体就相继刊登了新闻。当我在香港向市长展示媒体报道的时候,市长惊叹于如此高效,也欣然关注着相关报道。更让人振奋的是第二天,我们接到了A客户相关人员打来的电话,他们看到了相关德文媒体的报道,希望就这个项目多聊一下。看来我们最初的计划,通过最终客户影响和相关运营商的合作,已经成功引起了我们目标客户的注意。
       媒体的作用显现,之后在不同场合我们注意甄选适合的媒体对D市的相关活动进行报道,市长也很支持双边的媒体活动,取得了很好的成效:市长通过媒体展现了积极的施政方针,民意支持增加;而项目受到公众关注更有动力持续向前;我们隔空向A客户展示了实力,激发其合作欲望;为欧洲其他城市与我司在智慧城市的合作树立了标杆。之后,项目进展的速度大大加快,从客户访问华为到云平台成功交付并发布,仅仅用了5个月时间,这在其他德国公司几乎是不可能发生的事情。

变则通,通则达
       你要是现在问我做这个项目最大的亮点是什么,我会告诉你,我们在西欧地区政府项目上做出了中国式的项目操盘。客户随时见;全部项目都为议标,没有竞争对手拼杀;商务上基本没有阻力;客户帮你在大大小小的展会上站台,还会请你到VIP包间看球赛……。
       同时,通过这个项目的成功,我们把A客户重新拉到了合作的轨道上来,也算甩掉了“不务正业”的帽子,这就是“通”。至于做转售的去拓展最终客户是不是不务正业,个人愚见,应放在不同的业务环境去理解,对于已经成熟的渠道市场(转售也属于渠道),做转售的去做了最终客户可能的确是不务正业,但是在渠道拓展初期,的确有必要向运营商展示你的实力,如果有资源可以协调资源,如果没有资源那么就只能靠自己创造资源了。
       穷则变,变则通,改变给我们带来了巨大收获,不单单收获的是客户,我们也收获了能力拓宽了视野,学会了用新的眼光去看待项目。
       我们的道路只是刚刚打通,远未通达,高德主管还在路上去创造更好的未来……
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